前言      

        我国电信运营业近年来每年均有2 000亿元上下的巨额资本性支出，对规模庞大的通信网络的扩容投资需要认真进行项目可行性研究，分析项目的财务效果，进行科学的投资决策。

        作为投资项目可行性研究的核心内容，财务评价是决定项目取舍的主要依据。随着我国电信市场的不断发展和完善，电信投资项目财务评价方法也处在不断的研究和改进之中，以便为电信企业的投资决策提供更好的支撑。电信运营业最突出的特点是：业务全程全网，网络庞大复杂。如何充分体现电信网络建设与运营的特点、满足电信投资项目的决策需要，既是电信项目财务评价方法发展的要求，也是方法研究中所面临的难点。

        在多年来电信投资项目财务评价的工作实践中，突出的感受是：电信项目划分过细，数量极多，种类繁杂，因而有一个问题值得提出来并加以认真思考：从投资项目财务评价决策的角度看，什么样的电信项目才能作为“电信投资项目”立项并进入决策流程？

        “什么是电信投资项目”，这个非常基础性的问题似乎显得多余，其实却是今后电信投资项目财务评价方法以及电信运营企业投资决策流程改革的思考起点。在这个问题上的模糊和混淆，制约着电信投资项目财务评价方法的发展，也是可能产生的电信项目财务评价流于形式的根本起因。

        本文将分析投资决策与项目管理的关系，对电信投资项目及其立项原则进行初步的探讨，阐述电信投资项目财务评价方法的发展方向。

1 投资决策与项目管理

        在项目管理知识体系中，“项目”指“需要组织来实施完成的工作”，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”。项目管理的目的，是对项目的实施过程进行科学的组织、控制和协调，从而实现项目在范围、时间、质量和成本等方面的综合平衡。简而言之，项目管理是对项目整个实施过程的组织与管理，而所谓“项目”则是根据管理的需要而定义出来的，每一个“需要组织来实施完成的工作”都可以作为一个项目进行管理。

        “投资决策”与面向实施过程的“项目管理”是两个不同的系统。投资决策是企业对于长期投资的战略判断和选择。在价值最大化目标指引下，企业致力于寻找和实现新的盈利机会，不断增加企业的价值，投资项目立项的过程，就是寻找和发现投资机会的过程。

        企业发现投资机会并进行长期投资，最终目的都是为了增加企业的价值。满足社会各界不断增长的通信消费需求并从中盈利，是电信企业不断投资扩容的强大动力和最终目标。而企业的价值取决于企业未来的现金流量，企业未来现金流量的现值代表了企业的价值。尽管电信投资建设内容表现为各种各样的通信设备和技术手段，但本质上都可以抽象为一笔资本性支出，用当前的这笔投资换取企业未来现金流量的增加。投资决策实质上就是在判断未来的净现金流量现值是否大于当前的投资，从而做出“投资”与“不投资”的选择。决策可行的投资项目进入后续的建设流程，纳入项目管理体系，而且，某个项目的决策工作也可以作为一个“项目”来组织和管理。因此，“电信投资项目”的概念与项目管理意义上的“项目”是不尽相同的。

2 目前的电信投资项目分类立项方式

        目前单独立项并提交决策的电信项目类型有很多，可以列举出以下的几种类型：本地电话交换项目、长途交换项目、长途传输项目、长途光缆项目、移动通信无线网络扩容项目、移动通信核心网项目、DDN项目、网管项目、计费项目、智能网项目、通信枢纽楼项目等。

        当通信网络扩建时，无论是电话交换机、传输设备、光缆线路、移动基站、路由器、服务器，甚至是一套计费软件、一段用户线路等，都可能有多个厂家提供同类产品，并且有不同的施工单位可供选择，其实施过程都可以纳入项目管理的流程，对设备招标采购、安装施工、竣工验收等整个实施环节进行有效的控制和管理。从施工管理的角度看，建设一个交换机、一个基站、一段光缆线路等都可以成为按照项目管理的原则进行管理的“项目”。对项目实施过程的管理和控制既可以针对每一个项目分别进行，也可以将有关联的项目合并管理。在这方面，电信企业通过多年的建设积累了丰富的经验，已经总结和建立起了一套完整的项目实施管理制度。

        由于历史的原因，电信企业在投资决策体系中也直接沿用了这种本来是面向实施过程的管理方法进行电信投资项目的分类立项管理。从上面列举的项目类型可以看到，目前电信投资项目的分类立项方式主要是根据项目的实施过程管理特征来划分的。

3 局部项目不具有独立决策意义

        按这种方式立项的项目，往往只是通信网络某种完整通信能力扩容投资中的一个局部。这种局部投资项目进入决策流程后，为了解决该局部的效益计算问题，在邮电通信建设项目财务评价方法中设计了“收入再分配”的处理方法：某种通信业务的全部收入在完成此业务的不同网络环节间依据各环节的年费用比重进行分配，一个局部投资项目的收入从相应的总业务收入中根据项目的年费用占所属业务总的年费用的比重来分摊。“收入再分配”有些类似于企业内部的结算，一直结算到“项目”的范围内。有了“收入再分配”方法，业务全程全网、网络关系复杂的电信企业的投资项目评价因而具有了可操作性，并且通过多年的实际应用，“收入再分配”的思想已经基本上在邮电行业普及。

        但是，以“收入再分配”为核心特征进行效益估算的现行邮电通信建设项目财务评价方法无法摆脱其逻辑上的矛盾：一方面，在对能够对完成预定市场目标、形成完整通信能力的整体投资进行财务评价并据以决策的情况下，没有必要再评价其中各个局部投资的效益并重复决策；另一方面，如果各个局部投资的效益可以分析和计算的话，那么，面向预定市场目标的完整投资的效益也必然是可以分析计算的（如果面向预定市场目标的完整投资的效益是未知的，那么各个局部投资的效益也无从谈起），这时，只需对整体投资进行评价和决策，也没有必要再评价各个局部投资的效果。

        “收入再分配”的思想根源在于将“项目”等同于“企业”。对比现代公司理财原理，“收入再分配”的理论局限性是明显的。“收入再分配”是在一定的历史背景下，为了与当时邮电行业的投资项目分类立项管理机制相适应而设计产生的。与其说这是邮电通信建设项目财务评价方法上的不足，不如说是计划经济体制下邮电行业沿用面向项目实施过程的分类管理方法进行投资项目的立项管理所导致的必然结果。这样的投资项目立项管理模式已经滞后于电信企业新时代的发展需要。

        部分电信运营企业已经在逐步推进投资管理流程的改革。鉴于科学投资决策的重要性，必须进一步加快电信投资项目立项管理模式改革的步伐，以此为契机改进电信投资项目财务评价方法，塑造符合时代发展要求的投资决策流程。

4 如何确定“电信投资项目”

        电信网络的建设是由市场驱动的。是一个预定的市场目标或价值目标导致了电信企业为满足该目标进行相应的网络投资，而不是相反。因此，电信投资项目必然针对着明确的市场目标和价值目标，一个进行财务评价并独立决策的电信投资项目应该具有独立的现金流量。独立项目含义是：在全网范围内看，项目投资所增建的设备（和已有网络资源相结合）能够形成完整的生产能力，从而实现预定的业务发展目标并产生相应的现金流量；独立项目是不能分割的，必须把它的整体当作一个功能实体来对待，或是完全实现，或是完全不实现。

        在需要全网性扩容的情况下，单单在一段传输电路、一个交换机等局部网络环节进行投资建设，是无法形成独立的现金流量的。所谓不具备独立的现金流量，是因为在这些项目之外，还需要其他的项目同步建设，才能形成完整的生产能力。

        在两种例外情况下，对网络某个局部（有时甚至是很小的局部）的投资是可以产生独立的现金流量的。

        a） 第一种情况是该局部产生网络瓶颈，阻碍全网业务的实现。对该局部的投资扩容将迅速满足市场需求因而具有独立的现金流量。

        b） 第二种情况是该局部网络的投资建设将用于网络元素出租，具有明确的收入。

        事实上，这两种所谓例外情况下的项目都已经是能够完成预定市场目标的、具有独立现金流量的“投资项目”了。在实际的电信网络建设中，往往是规模扩充和消除瓶颈两种性质的综合。

        总之，财务评价决策是一种价值判断和选择，项目管理则关注项目实施过程中各种资源的有效组织，在财务评价决策层面的“电信投资项目”既与项目管理层面的“项目”有着紧密的联系，又存在本质的区别，应首先根据市场目标进行投资项目的分析、认定和立项决策，然后根据需要进行项目的细分和管理。由于通信网络结构复杂、规模庞大，在“电信投资项目”的认定过程中，可以先从核心的局部项目着手，识别其所有的先导项目和配套项目，然后将这些针对同一市场目标的项目进行合并。

        通信网络最突出的特点是其全程全网特性。对通信网全网进行统一规划，同时结合局部网络的多方案比较和优化，才能保证全网配置的协调性和网络通信能力的实际增长效果。因此，电信企业应建立和完善规划层面与项目层面相结合的投资决策体制。

        一方面，在年度计划、滚动规划和其他专题规划的基础上，对全网投资规模进行总体的分析和评价。同时，在对规划进一步具体化和项目化的基础上，针对不同业务种类、不同区域的投资项目分别进行评价和决策，与总体规划形成反馈和互动，实现规划层面与项目层面的有效衔接。规划层面是对项目层面的总体控制，项目层面的分析是对规划层面分析结果的细化。通过这两个层面的有机融合，辅以符合现代公司理财原则的电信投资项目财务评价方法，进一步推动电信企业投资项目科学决策的深化和发展。

5 电信投资项目立项管理机制改革的关键点

        为了顺利实现电信投资项目立项及决策机制的转变，应从以下几个关键点着手。

5.1 确定以市场为驱动的网络建设原则

        在通信市场高速发展时期，通信运营企业的核心任务是如何尽量满足社会各界高速增长的通信需求。市场潜力是巨大的，考验的反而是通信企业的网络建设和运营能力，“超前建设”的策略是这个阶段正确的选择。

        而在目前的形式下，我国通信市场逐渐走向成熟，增长明显趋缓，“超前建设”的惯性思维就应该及时转变，确立以市场为驱动、以创造企业价值为目标的网络建设原则。

        企业的目标是创造价值、实现其价值的最大化。电信企业要增加价值，就要通过赢得市场、满足市场需求而增加现金流量。不根据市场需求来安排网络扩容建设，往往会造成网络资源的闲置甚至浪费，其结果反而损毁企业的价值。企业“价值最大化”的目标，不能被替换为“网络规模最大化”、“用户数量最大化”等有可能实际上造成企业价值损失的目标。投资观念的转变是所有改革的前提。

5.2 实现网络资源的集中管理

        网络扩容建设的规模取决于今后市场新增通信需求与现有网络资源存量的比较。对于网络资源的动态监控，既是电信企业网络运行和维护的重要内容，也是网络扩容建设的基础。通信的全程全网特性决定了通信网络应该是面向市场发展目标一体化协调配置的网络，因此，电信企业的网络资源管理也应从分环节、分层面、分地域的分散管理逐步完善并形成全网集中管理模式，从而实现全网的统一规划和协调配置。

        目前，由于尚未形成集中的全网资源管理，网络各环节、各层面的资源现状信息分散在横向和纵向的各个部门中，电信企业在制订网络扩容方案时，难以统一分析全网通信资源现状并评估网络通信能力余量，也就难以充分发挥存量资源的潜力。而且，网络建设往往基于不同的网络层面、不同的局部分别考虑并提出，由这样的分层面或分局部的扩容方案叠加而成的全网建设方案，其全网协调性自然是难以保证的。

5.3 完善网络规划管理体系

        既然通信的全程全网特性决定了通信网络是一体化协调配置的网络，就要求通信网络应该集中管理、统一规划、统一建设。传统的网络建设方式缺乏近期与远期、局部与整体的有机结合，不同环节、不同地域的扩容建设目标往往缺乏总体的协调，而缺乏整体协调的电信网络的通信能力是无法得到充分发挥的，容易造成某些局部的资源配置过大，闲置浪费，而另外一些局部却因配置不足而形成网络瓶颈。

        目前，各电信运营企业都已经以不同的方式建立起了规划管理体系，在网络扩容建设中发挥了巨大的作用。但是，规划工作还没有完全成为网络发展和建设的支点。并且，规划工作从公司总部到省、地（市）、县分支机构的纵向协调程度有所欠缺，整个规划工作呈现出一定程度的分散性和规划目标的内部不一致性。这说明电信企业的网络规划管理体系还有待于进一步整合和完善，需要着力提高规划工作的技术水平和质量，使网络规划真正成为计划建设的基础和起点。

参  考  文  献

1    ITU-T Recommendation Q.543. DIGITAL EXCHANGE PERFORMANCE DESIGN OBJECTIVES

2    YDN 065-1997. 邮电部电话交换设备技术规范书. 北京：人民邮电出版社，1998

3    YDN 088-1998. 自动交换电话（数字）网技术体制. 北京：人民邮电出版社，1998

4    YD/T 1284-2003. 公用电信网间通信质量技术要求－电话呼叫的接通率和拨号后时延. 北京：人民邮电出版社，2003