一家到了1000亿规模的公司，它面临的最大问题是什么？以前我还从来没有想过这个问题，因为它显得过于超前了——在中国，以前还没有一家民营企业，通过自主发展到达过这个规模。2003年我和同事一起采访TCL的时候，听说TCL提出了“龙虎计划”，当时感觉很是鼓舞，觉得中国的民营企业很快就要成为世界舞台上的主宰了。但是，残酷的现实让我意识到，这个过程可能还很漫长。

如今，另外一些企业也都提出了自己的发展目标，例如万科的1000亿，苏宁的世界500强。而海尔集团的“全球营业额”也突破了1000亿元，联想集团依靠并购IBM PC，去年的营业额也达到了170亿美元，即使美元贬值了一些，算起来也是过了1000亿了。华为去年也突破120亿美元了，如果保持目前的良好增长态势，突破1000亿可能也就是这两年的事情。

但是为什么古今中外，总是有一些企业，发展到了某个阶段之后，就是没办法迈过这道坎呢？首先我们要搞清楚什么是企业？企业实质上就是将原来外部经济交换转化成内部交换，以期比分散的组织获得更高效率和更好收益的一种组织。

因此，当企业扩张到了一定规模，如果内部的管理能力没有得到同步提升的话，往往内部的沟通成本甚至会超过外部，这个时候企业就会举步维艰了。这个时候，企业往往就需要进行组织的重新调整，来重新获得组织的效率了，就像当年宏碁的一造和二造，感兴趣的各位可以参考施振荣老先生写的那几本书。

华为要突破这个极限，也需要克服“大企业病”。那么，华为有没有得这个病？得了这个病的企业往往会忽视客户的需求，华为没有这个症状，对客户的需求仍然反应迅速；患病企业往往还有些浮肿，人均效率大幅度下降，华为已经有这方面的表现了。还有一个方面华为已经表现得比较明显了，就是整个组织的灵活性大为降低。例如，华为在TD上的失手虽然是由于不太重视TD，其实也有中层不敢大胆决策的原因。

前一段时间，任老板在内部曾经有个讲话，他以二战期间的莫斯科保卫战为例，当时就是因为苏军的中层军官们眼巴巴地盯着莫斯科的指示，迟迟不敢决策，导致战术灵活多变的德军兵临城下。如果不是因为苏联的严寒救了一命，没准莫斯科就已经被德军占领了。如果真是这样的话，二战也许就不可能在1945年结束了。任老板通过这个例子，告诫华为的中层要打消顾虑，大胆决策。

从表面上看，华为的管理流程已经非常完善，组织架构也非常清晰，为什么中层还是不敢决策呢？我觉得最终还是要回到企业文化上来看这个问题——当企业没有形成鼓励创新的氛围，不鼓励犯错误，而是过分强调执行的话，中层还怎么敢决策？当然是把责任层层上推了。华为这么大的公司，面对着这么复杂的情况，EMT的高层领导就算累死了也不可能解决那么多的问题吧？

而且，华为常年积累下来的“工号文化”现在也成了阻碍因素。在华为内部，你要能够指挥别人，你的工号必须小，你还必须立过战功，不然就没人听你。这看起来真有点像《亮剑》里面的情节：当李云龙在课堂上看到当年的手下败将讲课的时候，怎么也不愿意听。可是，此一时彼一时，原来的打法对付国军可能绰绰有余，对付全副武装的美军就不一定管用了吧？

显然，要克服大企业病，华为确实到了重塑企业文化的时候了。我在上一篇文章——“华为：做一家快乐公司”中提出了一个设想：华为可以先通过分拆部分产品线，引入合作伙伴的方式进行企业文化试点，然后再将这种新的混合文化引入华为，从而改造华为的企业文化，这可是一个长期的过程。幸运的是，现在的华为既有时间，还有资源，也有精力去做这件事情。当整个过程完成之后，谁说大象不能跳舞？