说李一男，就要说华为；说李一男跟华为，就是说李一男跟任正非，也就要说到华为接班人的问题。

先说华为。华为虽然从98年开始就进行规划化转型，花大价钱请IBM来对华为的研发、采购、生产、销售、服务等进行流程设计，任总也在大力的推进。任总知道两件事：第一、企业大了，就必须制度化、规范化；第二，企业到了一定程度必须要淡化企业创始人或创始团队对公司以后发展的影响。从某种程度上讲，中国的企业在成长过程中所表现出来的企业气质跟企业创始人有着紧密的关系，华为所表现的企业气质基本上可以说是任总的个人人格精神内涵。所以，任总在大力支持着改革、调整，让华为来适应市场经济的商业思想和遵守市场经济的商业规律。但，华为毕竟成长的太快了。华为的接班人问题成了华为人关心的问题。华为太出色了，关注华为的人太多了，华为的接班人问题也就成了公众问题。

李一男出走华为创建港湾，李一男的港湾回归华为，李一男再次出走华为，难道李一男真的还没长大成熟？李一男出走百度也只是一个历练的过程，用不了几年，李一男还是要回归华为的。

“华为凭什么”？——华为20年启示录

2008年，华为技术有限公司诞生20周年。在30年改革开放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起来了，又倒下了，或是萎缩了，唯独华为，稳健成长，疾风飙进，销售超过千亿元，并真正成长为中国少有的大型国际化企业。
　　
　　华为凭什么？
　　
　　更关键的是，在我们为“后世界工厂时代”的方向问题而日渐焦虑时，华为的生长模式，到底可以给我们以什么最有价值的启示？
　　
　　2001年中国加入WTO后，正式融入世界经济一体化，凭借着“低成本 + 产业集群”的优势，确立了世界工厂的地位，成为全球经济的亮点，这一亮点让一大批企业获益，并深刻影响了中国经济的格局与走向。

7年后，以低附加值为核心的低成本模式，在内外多重因素夹击下，不断滑向边际效益递减的通道，“血汗工厂”不光面临市场的打压，更成为人心的敝屣。尤其在当前全球经济都陷入通胀、生产成本急剧上升的态势下，许多以低成本立命的企业开始艰难度日甚至死亡，中国的不少企业亦不能幸免。
　　
　　这一场景必然会到来，只是早晚而已，因此国家早在几年前就为企业指出未来的方向—自主创新。然而，“自主创新”谈何容易，它需要知识的土壤、人才的培养、制度的突破、管理的提升、文化的引导……很多企业等不到那一天，更多的企业也不知道如何走到那一天。
　　
　　在同样的茫茫然中，我们眼前有灵光闪现—华为20年的生长路径，俨然是中国企业通达彼岸的桥梁：既属于“劳动力”密集型，又与之差异，因为其“劳动力”是能创造高附加值的“知识劳动力”，由于“密集”而相对低成本，由于“知识”而具有高附加值，而萌动创新的力量。这种模式不光华为可以具有，不光IT产业可以复制，中国此后多年的一个最大竞争力，应该正是一支不断壮大的“知识劳动力”队伍。
　　
　　我们主张将此种模式称为“知识力密集型”，它应该能成为中国企业差异于东南亚国家以及非洲南美国家企业、也差异于美欧企业的独特竞争力。这种竞争力从长远看是“过渡性”的，但是在相当长的时段内，它能成为中国企业不可替代的核心竞争力。
　　
　　正在思考的不止我们，还有当事人。
　　
　　64岁的华为总裁任正非正在读米兰。昆德拉的小说《不朽》，这位前军人、电信专家和中国企业的“教父”，在努力从那位捷克作家的文字里思考未来。对于任正非来说，20年来所孜孜以求的他的使命，就是要长期研究“如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值”。
　　
　　知识力密集型企业通常包含以下特点：第一，企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；第二，这类企业具有快速有效的组织能力；第三，企业的产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张。