全球著名咨询机构IDC近日发布的报告显示：2007年全球主要电信设备商增速最快的品牌来自中国，这一品牌是中兴。中兴通讯2007年销售收入的增速达49.8%，位居全球行业首位，销售收入同比增长达61.7%。中兴发布的2007年业绩公告表明，其国际市场份额正在快速提升，来自国际市场的比重已增至57.77%，比上年同期增加13.35%。

一年以来，受欧美经济景气下降的影响，电子信息产业的厂商普遍遭遇巨大的成长压力纷纷裁人。然而，国内通信行业的巨头企业中兴、华为等，却成为逆市上扬的特殊族群，创造了漂亮的经营业绩。

近日，在“借势国际化 中国制造业世界崛起”研讨会上，中兴全面阐述了国际化之道。总体观之，中兴在资本运作、全球供应链管理、资源整合、提升国际化管理水平、树立品牌等方面都为中国企业的国际化提供了资鉴。那么，中兴之道的普遍意义和典范价值何在？在人民币升值、全球性生产成本和劳动力成本抬高、美国次级债危机的大环境下，中兴之道可能遭遇哪些挑战？　

2007年海外市场质变

23年前，刚刚成立的中兴公司可能无法想象今日挂在自己头上的冠冕——“全球增速第一”、“全球手机前十强”。不惟中兴如此，彼时中国通信厂商的整体力量相当弱小。

雷震洲，电信研究院科技委副主任，对自己在上世纪80年代初两度到美国参观国际通信展览会的情境记忆犹新：“在展览会上看不到中国企业的身影，满眼皆是国外产品。当时中国通信生产厂和国外企业相比，只是杂乱无章的小作坊。”在近日接受《中国电子报》报记者采访时，雷震洲回首当年依旧感慨万千：“我当时最大的感触是中国企业什么时候强大起来？”

事实上，包括中兴在内的中国通信厂商，从上世纪90年代中后期才开始真正起步。在1G时代，移动通信设备和终端100%要依靠国外引进，而进入2G时代的中后期，中国通信设备厂商终于占据一席之地，并先后推出了自己的系统和终端。而从市场路径来看，中兴等中国通信厂商成功国际化的核心经验是，占领盲区、切入边缘，进而攻入主流市场。

“中国通信业面临一个巨大的发展机遇是从上世纪80年代末到2000年，”中兴通讯股份有限公司副总裁刘鹏接受《中国电子报》记者采访时说。在这一时期，中兴注意到新兴市场的机遇-------阿富汗、刚果金等国家的移动通信率不足10%。新兴市场是当时跨国公司巨头顾及不到的“市场盲区”。

对于中兴而言，一旦新兴市场的经济发展起来，他们对通信设备厂商的回报也会非常高。中兴在这一时期加快了国际化的步伐，其产品除了应用在发展中国家外，在欧美等发达国家也拥有了一定的市场，迅速扩大了海外市场的影响力。

直到2007年，中兴的海外版图终于发生了质变：其以前的主要海外市场是亚洲和非洲，但从这一年开始，欧美市场开始强化，2007年中兴在欧美市场的销售增速高达155％，现在欧美很多重要的运营商已接纳中兴通讯作为设备运营商。美国Aircell在飞机上用中兴的产品做通信，欧洲的沃达丰已与中兴签订了两份系统方面的战略合作协议，中兴的3G终端已在澳大利亚电信大规模销售。

刘鹏告诉《中国电子报》记者：“欧美区域的销售收入原来只占1%-2%，而目前已经提高到了8%。”

根据中兴发布的业绩公告：中兴在2007年营业收入达到347.77亿元，同比增长50%，其中，来自国际市场的比重增加到57.77%，比上年同期增加了13.35%。

2007年，中兴通讯完成了国际市场的布局，海外办事处已达98个，覆盖了135个国家，在全球共有16个研发中心，在国际上从事销售的员工达到了8000人。中兴的本地化率（指吸引当地外国人或本地化员工的本地化率）已高达65%。

“走国际化之路的企业，其本地化的员工率只占10%、20%、30%，而没有达到60%以上，那么企业的本地化就没有结束，企业也没有办法与当地的文化充分融合。” 刘鹏如是说。

定位创新的挑战者

“中兴等中国通信厂商仅仅用了20年，就实现了崛起，我感觉十分振奋。” 在雷震洲看来，通信市场竞争日趋激烈，连跨国巨头朗讯、摩托罗拉、北电等都在走下坡路，中兴取得如此业绩更显得非常不易。

记者了解到，中兴已成为很多国内企业国际化的标杆。很多想走出去的企业，也在暗暗研究这个定位为“创新的挑战者”的企业的国际化经历。

刘鹏称， 作为“创新的挑战者”，中兴在海外市场的攻城略地，一方面得益于国内市场的支持，另一方面则靠自身的“眼光+努力”。刘鹏将中兴国际市场成功拓展的经验归结为三点：

一是对海外客户服务的快速响应，此为中兴成功的根本。国外企业的员工通常只是打电话告诉客户要怎么做，而中兴的员工早上7、8点钟就提供上门服务。比如，客户有“打补丁”的服务需求，国外企业会先发一个报价函，让客户决定是否需要“打补丁”之类的服务，而中兴则在第一时间赶到客户那里，为用户进行免费升级服务。

二是持续创新。创新包括申请自主标准专利和应用业务创新两个层面。其中，申请自主标准的专利，就是给同行企业设置障碍的专利，截至2008年2月，中兴申请的专利已达12000件。但中兴更多的是应用和业务方面的创新。TD、GSM、WCDMA等传输标准，国外企业早已制定完毕，这就需要市场后进者在应用业务上进行创新。

三是产品要抓住国际通信业发展的主流。移动产品是当下通信行业的主流。目前中兴在无线通信系统的销售收入占总收入的43.6%，终端产品占总收入的22%，即移动产品共计占到64.7%。 

在中兴的产品中，CDMA具有标志性的意义，它使中兴第一次有了进世界前三名的产品。中兴的CDMA已连续两年取得全球出货量第一。

刘鹏告诉《中国电子报》记者：“我最深的体会是CDMA让中兴学会了如何做领跑者。

此前中兴做的是跟随者，爱立信等第一阵营的厂商做什么，中兴就马上学什么。而进入CDMA产业后，中兴逐步学会了如何做一个领跑者，如何规划全球市场，如何把握全球市场的话语权，如何制定游戏规则。

中兴的新挑战

纵有CDMA方面的成就，中兴依然清楚地意识到，与爱立信、阿朗等国际通信厂商相比，中兴在技术积累和开发方面仍有差距，目前主流的话语权仍掌握在上述企业手中。在刘鹏看来，当前中兴国际化的三重压力如下：

一是中国企业正在面临比以往更为严峻的国际贸易环境，尤其是人民币兑换美元已升值至突破7元大关，对于很大一部分业务倚重海外市场的中兴，出口压力很大。这种压力一方面是心理层面的，往国外出口产品或服务，不用美元做交易，压力很大，只是从心理上造成压力；另一方面是国际上金融机构给通信运营商的贷款一般采用很多金融手段（如票据、贷款）运作市场，这些金融手段需要时间，受人民币汇率变化的影响。对于中兴等上市公司而言，必须在合同上对金融的流转需要多长时间，有多少个结算日要算清楚。

刘鹏告诉《中国电子报》记者：“今年广交会把美元的结算日从原来的60天缩短到7天，中兴也同样采取了缩短结算日的方式。另外，中兴目前更多地采用本地的多元化货币。”其中“多元化货币”的做法指的是，比如到主要使用欧元地区发展，也会用欧元以外的其他货币，不光是美元，如此可为企业减轻一些压力。

二是中兴要做全球化的公司，和国际巨头相比，布局较晚，在文化的融合、研发产品的流转、本地化的工程服务方面面临很大的挑战。当市场拓大之时，如果不能在物流层面有所转变，企业将不得不为高昂的运营成本埋单。

三是国外厂商已非常警惕迅速崛起的中兴，中兴的竞争对手们也在纷纷改革。雷震洲表示：“国外媒体认为中，兴一年比一年有更大的力度在冲击全球市场，打破了市场原有的秩序。”
刘鹏认为，中兴的国际化之路还很长，如果有一天中兴欧美的单子能占到整体的20%-30%，才是国际化的真正成功。