近日，摩托罗拉的CIO针对企业并购后的IT整合提出了一些经验与建议。

自从2005年加入摩托罗拉担任执行副总裁兼CIO之后，他参与兼并活动便成了她的家常便饭。她的主要工作之一就是在并购后整合IT运作。

在摩托罗拉，他经历了两次收购活动。最近在他与某媒体的高级编辑交谈中，他总结了自己的整合战略，以及这家通讯设备巨头用自己的技术来推动业务发展的方法。

媒体： 对于企业并购后的IT整合，你是否有一套通用的战略?还是要具体情况具体对待?

CIO： 大部分的整合都是类似的，你可以总结出一套战略。我曾从多个不同的角度观察过，它们有一定的一致性。

这些一致性是什么?

你必须从两大要素入手。首先，你要让被收购方感到自己是收购方的一部分。在涉及到文化整合时，你通常会碰到所谓的“首日兼容”情况，比如让他们访问我们的email系统和内部网站。

其次，每次收购都会根据一套协合计划来执行。通常是成本相关的协合，有时也会是营收相关的协合，其中营收协合是最难的。另外一大难题就是如何重新定位市场，即由谁来向市场销售?你能越快地让销售团队获取他们所需的信息来了解他们所销售的产品，那么你就能越快实现营收协合。

你能谈一下系统与应用整合方面的情况吗?

可以，这些协合工作将会带动IT的工作。比如我们摩托罗拉用的是甲骨文系统，而Symbol用的是SAP系统。两者是不相关的。IT所面临的问题不是选择甲骨文还是SAP，而是如何让销售团队有效获取他们所需的信息来赢取客户。在收购Symbol后不久，该公司的销售团队就开始向市场销售摩托罗拉产品组合中的企业级移动产品了。IT解决这些障碍的速度越快，销售团队开始赢取客户的速度也就越快。

其它CIO可以从这种整合战略中借鉴到什么?

首先，真正优秀的CIO都十分了解什么是项目管理。他们须把并购看成一个项目，同时坚持让IT尽早参与到并购活动中，最好是在审慎性研究的初始阶段。作为CIO，他们应意识到并购活动会让他们对手头的项目组合做出一些调整。整合一家公司需要你停止手上的其它工作。比如我们在收购Symbol时，我就和其它部门的负责人达成一致，暂停了某些项目。在很多情况下，你需要与商业部门反复进行探讨交流。你可以使用商业流程管理工具来帮助他们了解流程。比如我们就使用了一套商业流程管理环境来协助我们进行对话。

在一家以移动为中心的公司任职，他们的移动战略对你的工作有哪些影响?

我们利用了摩托罗拉的技术来加强工作，比如构思应用移动化，使用移动技术来把诸如ERP之类的应用部署到移动环境中。我们使用了大量的摩托罗拉技术来提高生产力和工作效率。实际上，我可以说是一个坐在高级管理人员办公室里的客户。

摩托罗拉是如何在公司中实践以移动为中心的?

为了做到这一点，我需要一套灵活稳定的工具。同时，我也要了解所有工具的位置，并严格确保它们的安全性与可靠性。

公司所使用的全无线环境的互联网就是一个灵活性的例子，它真正做到了随时随地进行工作和信息访问。