作为阿尔卡特朗讯全球合并的一部分，上海贝尔阿尔卡特(以下简称“ASB”)和朗讯中国区的整合一直是业界关注的焦点所在，对于合并后的中国业务的走向，乃至新公司在全球部署中的地位，不仅成为媒体关注的焦点，同时也是作为其客户的运营商和作为其竞争对手的其他电信设备商们关注的焦点：“ASB和朗讯中国区合并之后，将会形成一个什么样的格局？对中国通信市场而言，又将产生哪些变化？”

现在就要对此给出答案，未免太过困难。

作为曾经引领中国通信行业希望的上海贝尔，在“转变”为ASB之后，因为其特殊的身份(直接隶属于国资委，中国高科技领域的第一家外商投资股份制公司)一再受到关注。在全球电信进展缓慢、唯独东方市场绚烂的过程中，ASB的发展之路，有阵痛，更有欣喜。

随着中国市场的重要性逐步攀升，ASB在阿尔卡特朗讯全球的地位也水涨船高——全球三大研发支柱中心之一、六大研究和创新中心之一。这不仅意味着坚持走创新之路让ASB变得更稳健，同时也表明ASB在商业模式(合资模式)上的成功。

随着2006年12月阿尔卡特与朗讯科技合并成立了阿尔卡特朗讯集团之后，原朗讯中国区和ASB的整和就成为必然。整合后的公司将成为一个新的通信旗舰企业，而这个合资企业，仍然会在中国国资委的管辖之下，继续承载着“探索国有企业改革发展新模式”的重任。

阿尔卡特朗讯在中国区的合并即将完成。在新的合资架构下，ASB将如何继续在全球战略框架下，向着属于自己的战略目标前行？特别值得关注的是，随着本地化研发力量的进一步强化，ASB如何在“知识产权为我所有、国际资源为我所用”道路上，走出一条属于自己的研发和技术道路?带着这些问题，本刊总编雍忠玮日前对话上海贝尔阿尔卡特董事、高级执行副总裁、首席技术官徐智群先生。

中国新通信：徐总您好，这是我第三次采访您了。在以前两次采访当中您都强调，“创新是高科技企业的根本”，同时我们注意到，在ASB的五条企业价值观中，第一条就是“客户至上”，作为CTO，您如何平衡“产品与技术创新”和“服务客户”两者间的关系？

徐智群：产品和技术创新是自主创新一个重要的方面，这就牵涉到如何去理解自主创新。国家将创新定义为三个方面，即“原始创新”、“集成创新”、“引进消化吸收再创新”。不同的人，对这三个方面的理解可能有所不同。

作为通信企业的人，或者说作为高科技企业的人，我的理解是，“原始创新”应当是一种“Disruptive Innovation(①)”，就是对原有模式或理念进行颠覆的创新，比如IP对传统电信模式的改变，再比如Web 2.0对传统的电信运营模式的颠覆，当然Web 2.0并非一种技术而是一种经营模式或者商业理念，但它同样是一种应用型的原始创新。

“集成创新”则是集大家之所长，在前人基础上形成自己的理念和新技术。当然，集成创新不是搭积木的过程，而是形成自己的独特点或者自己特色的方案的能力。在通信行业，要做到集成创新，必须先具有“技术无国界”的大视野。最为经典的例子之一，就是上海贝尔早期的7号信令系统(②)。现在7号信令系统在通信行业已经不算什么了，但是在1990年以前，7号信令系统可是巴黎统筹委员会(③)对我们限制封锁的一种技术，上海贝尔就是在西方提出来的7号信令的基础上，在原邮电部的领导下，提出了中国自己的7号信令系统，并且形成了中国标准，后来我们的网络上全部采用了属于中国的7号信令系统。这就是集成创新，虽然都是7号信令，但是在中国电信网上解决了相互控制和沟通问题，而且是属于中国自己的7号信令系统。

“引进消化吸收再创新”，我认为更应该关注“消化吸收”，目前这方面日本、韩国做得比较好，我们国家还有待加强。如果消化吸收的工作做得不够，“市场换技术”这个观点就会受到挑战。

至于说技术创新和服务客户之间是否能够很好地结合，或者说是否存在矛盾，我认为就要认清楚和把握好三个特性，就是风险性、时效性、整体性。

注释：

①“Disruptive Innovation”一词最早是由哈佛商学院教授Clayton Christensen在《The Innovator is Dilemma》一书中提出，意在指称以颠覆旧有市场格局的商业模式或产品。

②“7号信令系统”系通信网络业务和控制过程当中所采用的一种链路建立机制。在中国邮电部于1990年公布《中国国内电话网No.7信令方式技术规范》之前，中国市场由于各厂商在该技术上的保密性限制，造成中国公众电话通信网络互联互通的严重问题，形成了所谓的“七国八制”(七个国家的八个厂商制式各有差异)困局。

③“巴黎统筹委员会”全名为“输出管制统筹委员会”(Coordinating Committee for Export Control),于1949年11月在美国倡议下秘密成立，包括17个成员国，目的在于限制成员国向社会主义国家出口战略物资和高新技术。该委员会于1994年4月1日正式解散。

中国新通信：对于时效性，是很多企业都有概念和控制措施的，风险性和整体性方面，是否可以更详细地说明？

徐智群：确实，很多公司、特别是国内公司都很强调时效性的重要性。但是我认为，对于高科技企业，特别是对于像ASB这样的通信设备和方案提供商而言，必须看到时效性的两个方面，就是眼前的和前瞻的。

眼前的很好理解，就是要切合市场的需要、客户的需要，但是如果只是看到眼前的，就会出大问题。只知道客户当前要的，不知道客户未来要的，什么“热”做什么，生命周期肯定不会长久。这样的例子很多，国内外很多研发型的公司，没有自己的核心技术专利，什么热门就做什么，结果就是“短平快”，急功近利。其实最终还是发现，自己就是个外包公司，这样是做不出大企业、做不出能够对国家有战略意义的企业来的，更做不出产业化来的。

至于“前瞻性”，对于通信设备商来说是必然要考虑的事情，不同只是在于这个前瞻的时间长短分别。对于核心专利来说，往往是要超前部署的，有些基础工作必然要提前做，而且要提到很前面去做。例如4G，现在中国3G的研发还在进行当中，ASB已经在4G上做了很多工作了。为什么这样做？因为这是一个绕不开的方向，你要领先别人，就一定要提前部署。当然了，也不能太前瞻性了，太前瞻就很有可能成为社会性研究而不是企业性研究。过于前瞻性的基础研究，和企业的前瞻性技术储备，应该是有所区别的。

至于风险性，其实就是研发、创新当中的不确定性，企业如何把握风险？当前普遍的观点是，对基础性的原始创新，企业不应该参与太多，应该是让“国家队”去做，由国家投入资金去研发，出来的成果也是整个社会共享。我参加全国科学技术大会小组讨论时就曾经说，基础性研究应该是提升整个国家、整个地区创新能力的一种途径，是为国家在全球经济竞争中确立地位而做的工作，例如航天技术，企业是没有能力投资的，而一些其他的基础研究，例如原材料研究、生物科技等等，也应该由国家统一进行投入。但是在“Disruptive Innovation”的原始创新方面，企业还是可以扮演重要角色的，不过正因为是一种“Disruptive Innovation”，风险也很大，企业如何把握风险，自己需要考虑清楚。

至于整体性，其实就是“集成创新”的另一种描述方式，应该贯穿于产品的技术概念、标准、知识产权、生命周期、产业化管理等所有环节，这样才能形成整体性的创新。局部性创新往往是存在问题的，例如我们国内有一些公司，研究方面的能力其实很不错，为什么没有办法在市场上取得成功？就是因为它转化为市场所需要的产品的能力不强，只有局部性的创新，没有整体性的能力。这其实也是你前面提到的“如何兼顾产品和技术研发和客户需求”间协调的问题。