新的兴奋点

IBM向中国企业“传道解惑”的背后是其业务结构的调整。在GIE计划中，IBM的利润来源逐渐由原来主要靠出售IT硬件设备向咨询与服务转变。伴随着PC、硬盘、驱动器、显示器和打印机系统业务的剥离，IBM在过去5年中进行了超过60次收购，以及向更高价值服务合同转变——这些行动为公司带来了更高的利润率。在这一过程中，IBM重新组合了自己的业务，现在，软件业务已经占公司税前收入的40%;服务占37%;硬件和全球融资占23%。仅在3年之前，软件和服务在公司的获利指数(PTI)中所占的比例都只有35%。

而在IBM全球业务转型的过程中，中国扮演着举足轻重的作用。在IBM的GIE计划中，将积极投资印度、中国、巴西和俄罗斯等新兴市场，投资额将继续保持两位数的增长。目前IBM已将新兴市场部门的总部设在中国上海，并且将中国的经验总结后应用在其他新兴市场。周伟焜对此变化非常兴奋，他举例表示，IBM中国刚推出的东方系列服务器，是IBM中国去年很努力地向总部争取的，非常适合大中华地区的客户使用，“现在我们想把它很快地推到其他成长的市场里，希望能够帮助客户取得更大的成功。”

随着IBM全球布局的进一步完成，中国将在IBM全球构架中扮演着越来越重要的角色：IBM中国拥有IBM全球3大软件制造中心之一，为亚太区客户提供IBM软件产品的制造;设立在上海的中国采购中心，是IBM 3大全球采购中心之一，提供区域采购服务，同时也为商业客户提供业务转型外包采购服务;IBM分布在中国各地的数个全球服务执行中心为美国、欧洲、亚洲的客户提供应用系统服务，并用英语、日语、韩语、泰语和印度尼西亚语等为IBM在15个国家和地区的业务提供供应商应付账款处理。

但在周伟焜看来，全球整合的最高境界并不是全球统一，而是适当的事情交由本地市场执行。“我们需要更好的未来规范和规划，把未来大中华区的发展达到一个共识，那就是未来应该在哪几个领域里来发展，可以让我们取得更大的成功。这是最重要的，但是也是最难的。”

务和咨询业务，尤其在以中国为首的新兴市场——在IBM看来，新兴市场企业面临着更多的业务转型以及国际化挑战。

如何成为转型领导人——专访IBM大中华区董事长周伟焜

问：您觉得对中国企业来说，有什么因素会影响转型的成功?您会提什么建议?

周伟焜：我认为中国企业所面临的挑战，将会和IBM在过去5年里所面临的挑战是一样的，是怎么在一个成功的基础上来转型。当一家企业、当一个人在成功期间，要改变是最困难的事情。但是作为一个领导者，要能够坚持，能够劝服底下的人。

问：IBM在制定标准化运作的过程中，怎样去应对各地市场的不同?

周伟焜：我们面对市场，还是靠我们的销售代表，靠我们的服务人员，他们要想办法了解客户的需要，把我们的硬件、软件和服务等能力整合在一起，来做客户所需要的事情。其中最关键的是，我们的销售人员、服务人员能力强不强。

问：IBM的全球整合对大中华区有什么影响?

周伟焜：我们在大中华地区实力更强，将会在全球IBM公司里扮演更大的角色。在成长型市场里，我们变成老大哥了，老大哥就要负责好多事情。第一，我们要负责做出我们成长的一部分;第二，现在有很多其他的成长型市场，都过来学习中国的做法，学习为什么在某些领域里中国能够取得成功;第三，当老大哥就会有更多的领导关注你。我们如果做得好，就会拿到更多的投资，我们所做的事情也将会在其他的市场推出。

问：IBM全球整合的计划会进行多久?

周伟焜：我认为没有终点，只有下一个起点。当你决定了要成为一家领先的公司，应当规划下一个目标是什么，如果不做规划，就会变成去追人家。所以我认为不会有终点的时间表。到最后的挑战，将会是企业文化和每个地区的文化如何去协调、互动，GIE的成功与否，在于你有没有办法让世界不同地方的人真正地一起协作。

问：作为跨国公司的领导人，你如何处理总部与本地的关系?

周伟焜：很多公司在中国的成长都有几个阶段，而不同的阶段需要不同的中国领导，我运气比较好一点，才能留下来。在进入本地市场的早期，要找一个开荒的人，也就是一个冒险者，他甚至可以得到总部、CEO的默许，只需要把事情做好、把事情做出来;第二阶段的任务，是要加大投资，把组织扩大，这个领导人是否有能力管理大的团队，这通常是一个关卡;组织扩大之后，本地和总部的关系越来越微妙，这就需要有人来协调，把中国所做的事情和世界同步，和世界做整合，这时的领导人通常是总部最信任的人，总部愿意把这些事情交给他。

问：那您是如何赢得国外老板的信任的?

周伟焜：最重要是两件事，第一，你要在他们心中树立你是怎样一个人，在过去的10多年里，我在他们心中是一个最懂得市场的人。你做区域的领导也好，做销售人员也好，目标是要变成在这个领域里最优秀的人。第二，我说过的事情，我一定做到，这不只是指数字、业绩，还包括其他的。这两个是在跨国公司里和总部建立关系的方法。