国际商业机器公司(IBM)不仅仅是一家IT公司，更是一家创新和转型公司。IBM对这个新阶段的新定位充满了自信。同时，这家IT巨头也希望自身的转型经验能够帮助开拓服务和咨询业务，尤其在以中国为首的新兴市场——在IBM看来，新兴市场企业面临着更多的业务转型以及国际化挑战。

全球整合转型

“我认为中国企业所面临的挑战，将会和IBM在过去5年里所面临的挑战是一样的，那就是怎么在一个成功的基础上进行转型。当一家企业、当一个人在成功期间，要改变是最困难的事情。” IBM大中华区董事长周伟焜4月底接受了《信息周刊》采访，他表示，IBM的转型与变革实际上经历了3个阶段，现在，IBM已经进入全球整合转型(GIE)阶段并且取得了阶段性的成绩。

所谓全球整合转型，意指IBM对21世纪的业务设计，利用全球资源库并将全球业务整合在一起，以确保最高效地工作，使用可扩展的开放标准来增加市场份额。在IBM全球高级副总裁琳达·桑福德(Linda Sanford)和商业作家戴夫·泰勒(Dave Taylor)合著的《开放性成长——商业大趋势：从价值链到价值网络》一书中，他们提出了组件化商业平台的新模式。该书认为，无论在企业内部或者通过第三方的企业来构建灵活性，都需要依靠寻找像麦格纳公司(Magna)、联合包裹公司(UPS)、伟创力集团(Flextronics)、IBM以及有这样需求的供应商和合作伙伴。

“一直在建立强有力商业平台的领导者采用标准化界面，强调把各个组件整合起来而不是提供独立的组件，”该书认为，IBM公司的商业战略围绕着“需求”这个概念而组建，“组件和需求是显著相关的，一个包含着另一个。但使他们强大的关键性的增长力量是商务平台：连接用户和供应商的平台，并加入了超过成交价格部分的更多层面的价值。”

最近几年里，IBM业务模式的转型也正是着眼于打造组件化的商业平台。“在郭士纳之前，我们希望自己不改，也希望人家不改;郭士纳时代，他告诉我们要改变，因为市场在改变，我们重新得到了领导地位;现在，我们了解到世界在变，我们要跑在前面。” 周伟焜总结IBM的转型历程，他认为，痛苦的转型反而比较容易。“就好像我们在海上的钻油平台上，突然之间有火喷出来，我们知道火灾了，那时候实际上选择不多，有人领头说跳，大家就会一起跟着跳。”

过去5年里，IBM分流了很多日常性的业务，比如出售了PC业务，但在关键的高价值领域如咨询、信息随需应变、服务资产等方面进行了投资。同时，IBM还开展了新计算模式的研究，转变了协作创新的方法，使IBM的系列产品能够集成起来。借助这些努力，IBM赢得了如斯德哥尔摩的交通拥堵收费，Centerpoint能源公司(Centerpoint Energylnc)的智能网格管理、世界顶级银行的流通风险管理等项目。而在5年前，IBM可能还承担不了这样的项目。

周伟焜认为，上世纪90年代IBM从硬件向软件和服务转型，其实并没有什么选择。而最近几年IBM的转型则是在过去成功的基础上进行的。“这时候，你要描述一个美好的未来，让大家跟着你一起向美好的未来，但是美好的未来里是不是还有痛苦?还是有的，还是要有不同的做事方法。但是痛并快乐着总比只有痛苦好。”

传授转型经验

在中小企业与小商品云集的浙江义乌，新光饰品有限公司(下称新光饰品)这家中国本土知名的小饰品生产企业，正在试图通过向IBM学习实现战略转型。

　　新光饰品的运作模式一开始无法脱离义乌的商业氛围：这里的土壤孕育了大量的“一分钱利润”企业。薄利多销是很多义乌工厂的生存法宝，新光饰品也走了很长时间这样的道路，但随着企业规模发展，董事长周晓光发现如果仅仅依靠批发而停留在低价竞争的层次，这就是企业发展最大的风险。“新光饰品现在的战略是要实现品牌化。”周晓光在接受《信息周刊》采访时表示。

按照新战略，新光饰品正转变原来主要依靠批发的模式，将目标放在运营连锁品牌上。 但是，市场需求与生产供应之间等供应链环节之间的瓶颈制约了新光饰品的业务拓展：旧的信息系统结构分散、缺乏集成性，无法满足未来集团化集中管控与跨业务流程的协同要求。在2007年，为了支持企业再发展中的二次革命，新光饰品选择了与IBM联手共同再造企业流程，并部署了甲骨文(Oracle)公司的JDE ERP软件进行系统整合。

新光部署企业资源计划(ERP)系统平台的目标就是要是缩短供应链，提供响应速度，实现应用集成化、数据规范化、业务流程合理化等。新系统上线后，这些目标已经初步达到。“新系统解决了两个大问题，捕捉信息更准确，反应速度更快。” 周晓光对此非常满意，目前从接到定单到供货的流程大大缩短，“从35天降低到18天”。

在实施完新光饰品的ERP项目后，IBM全球咨询服务部顾问总监李民得出一个结论，第一代浙江民营企业获得成功多依靠胆量和当时的市场机遇，但在新的市场环境下这些企业将面临很多困难，类似新光饰品这样通过管理提升及IT创新实现转型的努力非常值得鼓励。

而作为一家快速扩张的新能源企业，新奥集团股份有限公司(下称新奥)面临着持续增长的难题。这家主营燃气业务的民营企业，忧虑自身的企业制度、流程、管理等环节无法再支持规模扩大。而这时， IBM的整合转型经验启发了他们。2005年，新奥集团与IBM启动了为期5年的“象舞计划”，其中包括全面信息化的催化剂项目—“流程优化与IT规划项目”，对企业的结构体制、流程体系实行全面变革。

IBM先是帮助新奥重新规划了业务流程，比如将原来分散在全国各个城市的呼叫中心集中起来，全国只设一个统一的服务号码。 紧接着，新奥在IBM的帮助下部署了一套SAP ERP系统，用这套系统将新奥的战略目标和改造后的流程固化起来。现在，新奥正通过许多IT手段一步步提高工作效率以及优化业务流程，比如部署统一通信等系统。与IBM的GIE一样，新奥也是在成功的基础上选择了整合转型，背后的推动力无疑来自于其忧患意识。