过去3年，IBM将全球资源联为一体，重新设计了业务模式。将原本聚集在美国西海岸的资源分散到全球各地：财务中心搬到马来西亚，人力资源中心设在菲律宾，客服中心则在澳大利亚。

这是IBM正在全球展开了一场 “寂静革命”，它正从根本上改变运行模式、业务组合、技术、流程、劳动力和文化，并将资源转向人才和市场最丰富的国家。这场革命的方向，后来被IBM称为的 “全球整合企业(Globally Integrated Enterprise,GIE)”转型。中国成了IBM进行全球整合的战略要地。

2006年10月，IBM宣布将其全球采购总部迁往中国深圳，同时将全球首席采购官JohnPaterson的办公地点也迁到深圳。这是IBM首度将集团的某一部门的总部迁移到公司美国总部以外的其他国家和地区。现在，集成供应链深圳负责在全球范围内为IBM提供各种采购以及市场信息和采购咨询等系列服务。

如今“扎根中国，放眼全球”在IBM中国并非徒有虚名，即便在人力成本不断上升的时候，IBM中国研发中心的人员数量也在不断增加。

在过去的5年里，IBM已经完成了业务模式的完全转型。收购普华永道、研究中心向服务的集成、大量基于资产的软件和服务方面的投资、SOA和超级计算方面的突破等等。伴随着PC、硬盘、驱动器、显示器和打印机系统业务的剥离，这些都不是孤立完成的。

IBM的变革已显而易见。新兴业务、新兴市场就是全新IBM的标志。

2007年，美国之外的营业收入在公司总收入中的比例增加到了63%。在常被称为BRIC(巴西、俄罗斯、印度和中国)的4个国家的营业收入增长了26%，同时公司在新的成长型市场上的收入增加了21%(汇率调整后为14%)，占地区收入的18%。亚太地区收入增长16%，达到53亿美元。

2008年第二季度,IBM持续运营利润为28亿美元，比2007年第二季度的23亿美元增长了22%。IBM董事长、总裁兼首席执行官彭明盛曾表示，“2008年上半年的增长，证明IBM能够同时在新兴和成熟市场上发展壮大。”他说。

IBM正在经历的转型可能将很快席卷全球其他公司。在20世纪初，IBM就是跨国公司中的佼佼者。虽然要理解IBM风格的全球化并不是一朝一夕的事，但钱大群认为，这些先进的运营方式对那些“渴望改变”的中国企业同样适用。

对于新的经济环境下将要面临的困难，钱大群并不抱有一丝侥幸。即使IBM的全球化整合战略在中国已经初见端倪，但许多根深蒂固的观念还在很多方面主导着IBM员工们的思维。

钱大群发现要改变过去销售团队更关注团队或个人业绩而非客户的真实需求仍是一件极富挑战性的工作：7月份，他邀请了数十名高管参加在北京郊区的会议，以寻找让员工们更快适应新的商业模式的沟通途径。

目前，IBM中国正在努力帮助政府和企业解决他们最关心的问题，包括管理风险、降低污染以及节能降耗。新的机遇还包括一些更高价值的政府计划比如智能公共事业网络以及医疗管理系统等等。

“中国机遇”使IBM中国的新任掌门人对前途惊喜不已。事实上，对于全球整合的进程中，IBM正在经历整个公司运作模式和商业流程重新建设。基于中国的创新能力，IBM全球资源正向中国逐步转移。

“我们把这看作是IBM在中国发展的第四次机遇。”钱大群说，前三次分别是改革开放初期，IBM把基础制造引入中国，以及在90年代初期获得的大批企业客户，和2001年中国加入WTO前后的国有企业转型。当时，钱大群已经是一位经验丰富的区域市场管理者，在20世纪90年代为IBM在东南亚等海外市场贡献了不少力量。

如今，钱大群的战场要比当初宏大得多，他说，“2008年，IBM中国能成为IBM全球最有潜力的市场。”