2007年末，联想总裁杨元庆在上海公开表示，联想对IBM PC业务的整合已经进入第三阶段，即“文化上的适应与调整”。在杨元庆的驾驭下，联想已经成功完成收购IBM PC业务“整合三步曲”中的两步，即先稳定过渡、保住客户与员工，再调整组织、缩减成本、加速融合。

2007年，联想连续三个季度在全球各细分市场实现全面盈利，这充分证明了杨元庆对IBM PC业务策略理念的正确，他表示，“在并购之前，联想就设定了三年预期，包括营业额、利润率、现金流、股东回报，现在已经达到了。”

对IBM PC业务的整合是联想走向国际市场的重要一步，借此，联想已经占有美洲市场大约4%-5%的市场份额，在企业用户市场上尤其具有优势。这场杨元庆力排众议的收购行动，经过三年的磨合，开始给联想带来惊喜。

但杨元庆并未放松：“下一步，联想要面对的是怎样去发展的问题。”在凭借IBM的PC业务打开国际企业市场的同时，杨元庆默默地把中国特色的交易型模式推广到全球。

将联想在中国的成功模式复制到海外，优化全球供应链以不断降低成本提高运营利润，是杨元庆国际化的又一重点。事实证明，无论是在发达国家的德国，还是新兴的印度，联想的交易型模式都卓有成效。

在2007年第二季度，联想全球交易型模式营业额年比年上升了38%，其中德国的上升数额更是高达86%。“这验证了我们的双业务模式是放之四海而皆准的。”杨元庆说。

除此之外，2007年杨元庆还宣布将俄罗斯、乌克兰等六个独联体国家市场并入大中华区管理，成立新的大中华和俄罗斯区。这个区将成为联想国际化模式的一个重要尝试：把联想在中国的成功经验进一步推广到国际新兴市场。

2007年的联想，用业内人士的话来概括就是：“如今，联想已经成功地把一个本土运营的30亿美元的企业，发展成为了一个稳定的、拥有全球经营品牌的、150亿美元的国际化企业。”