日前传出消息，负责高通公司亚太区事务的汪静再进一步，升任至公司执行副总裁，除了仍统辖亚太区域外，还将中东和非洲地区纳入麾下。与此同时，他还成为高通公司执行委员会的成员之一。

事实胜于雄辩，升职即是肯定，更何况保罗•雅各布博士还在言辞上对汪静充满了真诚的期待，“职责范围的扩大，将使他构建的宝贵的合作伙伴关系得以拓展到世界各地更多的市场中”。

从“高层”到“核心层”，金字塔上的这一步，看似波澜不惊，汪静却走了若干年。原因何在？

资深通信人项立刚的点评可谓一针见血，“这是中国人首次进入财富500强企业的核心决策层。”

事实上，华人迟迟难以入主欧美企业核心决策层，曾经是中国籍高管们心底的一根刺，至少在IT类外企里，印度人都比华人的优势更为明显，差距不仅仅在语言，更多是在文化和理念上。

有人说，在中国做企业，往往需要一个贯穿始终的灵魂人物，以一当十，甚至以一当百，那么孤独，而又那么执着地去奋斗。在竞争愈加激烈的网络时代，这种方式对小企业也许仍然适用，却已经不再适用于规模壮大，甚至迈向国际的高通这类企业。

在通信这个行业，孤军奋战尤其是不可能的，对技术厂商来说，寻求合作才是将蛋糕做大的唯一方式。某种程度上，判断一项通信技术的生命力，最重要的并不是本身的先进性，而是其商业模式，能否有效建立起一条完整、强大的产业链，从而尽早实现商用。

以CDMA今时今日在中国的表现来看，称汪静一声CDMA的中国“教父”，我想并不过分。

让数字来说话，截止到2007年11月底，联通CDMA网络用户已经达到4077万，同时，CDMA 1X无线网卡在国内市场也处于压倒性的优势地位。对于高通这样一家提供芯片的厂商来说，它最好的位置永远是与合作伙伴牵手，合作伙伴的成功，才是自身的成功，合作伙伴的成绩，方能转化为自身的成绩。

瞧，律师出身的汪静是清醒的、理性的，是善用欧美团队意识来为高通在中国选择合适定位的。这些年来，我们很少见到高通单独去故作高调地哗众取宠，而是每次都与合作伙伴同时出现，给合作伙伴更大的展示空间。在中国，高通承担了大量市场推广的工作，尤其是推广基于BREW的一系列数据业务时，其专业性、精细化的服务与解说，甚至让人误以为高通成了一家增值服务提供商。在服务于运营商的同时，汪静认为和华为、中兴、大唐等本土设备商的合作也是一门重要的必修课。从语音到数据，从设备到终端，CDMA需要的是一个庞大的阵营而不是一家独大，就像一个成功企业需要的是一支团队而非一人独行。

所谓携手共赢，说起来容易做到却难。正所谓有付出才有收获，高通的中国模式其实也在于汪静的理念，放出去，才能够收回来，有果必有因，世界方能平衡。这是一种经营技巧，更是一门哲学功课。企业的性格往往源自决策人的性格，高通中国的作风自然少不了汪静的影子。若非汪静这种内敛的作风，恐怕高通在中国市场很难走到今天——来自中国市场的收入在高通的总业绩中已经位居第二。如果背后不是有诺大的这么一个中国市场，相信汪静也无法成为进入这家500强IT企业核心决策层的第一个华人——此前，多少媒体曾为华人被IT外企的边缘化而叹息过愤怒过呢？

雅各布怀着那么深切的期望，让汪静把这种技巧扩大到更多的区域。CDMA的中国教父能够在中东和非洲续写这一神话吗？我不知道，但我想说，企业之道，赢在理念。