电视直销变局

势穷则变。在蒋德才看来，摩能国际的变局机会在于传统渠道。

“电视购物每销售1台手机，传统渠道至少能销售7台。”蒋德才表示，而与此对应的是，在发达国家，电视购物销量占总销量的8%-10%，中国只有0.2%，“摩能国际需要与传统渠道联合起来”。

在此之前，手机电视营销与传统手机营销模式一直是泾渭分明。传统手机销售通过国包、地包、连锁卖场、地方直供等动脉输送到市场一线；而手机电视营销则多以电视营销公司与手机厂商签定合同，直接买断生产线，一款手机产品只能通过电视营销渠道出货，如果电视渠道不与传统卖场合作，则只有通过电视直销才能买到该款手机。

在这样的模式下，电视直销公司就成为手机厂商的唯一出货渠道，然而，仅通过电视营销的“空中作战”，成本高昂但市场销售却难以深入地方市场。

蒋德才的办法是，空中广告轰炸加上地面销售，搭建“地空同盟”销售架构。比如，摩能国际在各卫视台投放广告轰炸，地方电视营销厂商购买当地有线电视台广告时段，协同作战，地方卖场则成为落地平台。因此，用户无论通过摩能国际，地方电视直销渠道，或是卖场，都可以以相同的价格买到手机。

而在扩展触角的过程中，电视直销公司的成本并不会大量增加，但产品销量却有望突破。由于摩能国际是买断生产线，即使用户购买产品的渠道是同盟伙伴，摩能国际仍能分享利益。

袁艺苓透露，就在7月中旬，摩能国际已在全国招募厂商，以建立同盟。其合作模式是，摩能国际以统一的价格向同盟厂商出货，并提供免费使用权的广告片，“每多卖出一台产品，摩能国际都将获益，而对伙伴来说，摩能国际乃至地方电视营销伙伴投入的巨额广告也都是对产品销售的拉动”。

“只要完成我们的销售目标，经销商每一台手机还能获得50元返点，远高于诺基亚等洋品牌。”袁艺苓说。

渠道融合

摩能国际的这种与传统渠道融合的模式此前已在业内有一定程度的尝试。

橡果国际与金立早在2006年底开始的合作中就带有这种渠道融合的色彩。据业内人士透露，当时，橡果国际与金立的合作模式是，双方分担产品广告费用，橡果国际通过电视直销经销产品，而金立则在获得宣传同时，通过传统渠道销售产品。

“无论广告费用、电视直销利润和地面销售利润，双方其实都是统一分配，只是根据产品的不同，双方投入和利益分配的比例有所不同。”该业界人士说。

这一模式令金立得以迅速扩张。但当时，电视直销渠道和地面分销渠道一直保持区隔，各自负责专长的领域。

与之相比，摩能国际目前的模式更进一步。

“我们坚持买断生产线，并独自承担广告费用。”袁艺苓说，“只能有一个游戏规则。”显然，此举令摩能国际面临更大的风险，但也对产品的渠道控制更加严密。橡果国际与金立虽然实现传统渠道与电视营销的互动，但一直保持着渠道的独立，而摩能国际的“地空同盟”则可能实现两种渠道的真正融合。