诺西的互补性最强

记者：在网络业务这一块，重组整合后的公司，除了诺西之外，还有爱立信和马可尼，阿尔卡特和朗讯，那么这三家相比，您觉得诺西的优势是什么?

何庆源：这个问题问得很好。按照我们的看法，这三个重组发生以后，三个新公司在全球市场的份额变得差不多。原来诺基亚网络或者西门子通信都是爱立信或阿朗的一半，现在我们合起来了，从我们在2006年的业绩来讲我们是全球第二，和第一的差距已经非常非常小了，所以争第一不是遥远的目标。诺西是比较平均的组合，除了无线优势，我们在有线上也有一定的成绩，原西门子通信在欧洲、亚太区、非洲方面的市场有线是做得非常成功的。有一些业务不小于无线业务，甚至比无线还要大。所以，以西门子在有线方面100多年的经验，加上西门子原来的无线和诺基亚无线上面的成就，加上诺基亚在手机市场的占有率，我们这个组合在有线、无线两网的融合方面可以提供更好的方案。其关键就是在于我们懂有线，同时也很懂无线。将来的两网融合，下一代网络发展FMC，甚至是NGN，诺西应该是一个很强有力的竞争者。在不久的将来，我们会给你们一些实际的例子，证明我们这方面的优势。

记者：我们都有这个感觉，这两个公司的合并，天然的互补性很强，不像有的公司产品线的重叠很严重。这样，就造成了在一些局部的区域市场很难取舍，或者是完全可能造成以某一个团队为主，这样会不利于整体化的形成。

何庆源：是的，因为整合的过程中，内部员工的振荡是很大的。诺基亚或者是西门子的员工都是先想我怎么样保住工作，尤其是产品多了，是选择取舍哪个产品?所以，对于员工来说，可能导致一些人会比较内向，如果不快速地解决这些问题，公司也可能变得内向。如果这种情况真的发生的话，就会影响市场的营销。

记者：我觉得合并完了的公司，经营起来难度更大，因为很多整合的问题存在。

何庆源：没错，所以一定要快速面对这些问题，要尽快解决这些冲突。为什么我们要从原计划2010年的15亿欧元的成本削减，提前到2008年20亿欧元的成本削减，就是我们要用最快的时间完成我们的重组。现在重组的过程中我们还可以动内科手术，内部消化一些问题，我们不希望时间拖得长了，导致员工忽视了我们的客户，最终客户给你动外科手术的情况发生。